管理大师德鲁克曾经提到，高管们配备员工和晋升员工的决策往往很失败，统计下来，他们在用人决策方面平均只有1/3成功，1/3是完全错误的，另有1/3只能说是略有成效。他指出，如果是在其他管理领域，我们是绝不会容忍如此糟糕的表现的。

这段话每次阅及，我必心下一抖，紧接着一一对照。庆幸的是，在德国公司多年，用人决策的成功率还未止步于1/3.

不过其间也经历过不少误区、教训，打击是沉重的。

记得刚做CEO时，对人才的理解就是名牌大学毕业、一口好英文，还有一个德国特色的标准——就是能写出一个格式严谨漂亮的文档。我在公司放出话来，谁有本事写出的文档，能在30秒钟内挑不出两个以上不符合公司文档标准的错误，就提升他。

这个许诺的意思是，观叶知秋：英文和文档对于外企白领，相当于武功的气功心法，属于站桩一类的基本功，文档能结构清晰、逻辑合理，无细小失察，其思维应该是完整和严谨的。

而文档的写作，能考虑读者感受，则表示其情商应当不错；一个人能在日常和基本的事情内，快速追求细节和完美，其对成就的驱动力，应高于常人。

记得当时我们招了两个名牌大学毕业生，都是学计算机的，英文都不错，有一个还曾是校学生会的主席，很有抱负和才干，视连续加班三四十个小时为家常便饭。

另一个，在递交的转正自我评估文档上，居然没能让我在30秒钟之内挑出错来，整个自我分析，有理有据、起承转合，颇有章法。

但后面两人的发展，并非完全如我所料，这前一个，虽有激情，甚至能创造性地解决问题，但没有恒心，加班三四十个小时后，往往要颓废二三十小时，要靠外在的激励才能重新充电。

在公司做了一两年后，正逢江湖上电子商务第一潮，他出去创业失败后回来过一次，没待多久重新出去帮其兄长的生意做销售，后来听说欠了一屁股债，不甚得志，多年不长进。

这第二个，却是做事不疾不徐，从容有致，甚至有一次在我们做一个项目收尾时，我已处于强弩之末的状态，他在技术上还没能力帮上忙，却很会鼓劲，给我打上一针强心剂，支撑到项目结束。

他不矜不伐、扎扎实实的作风，最后让他能在九年内，从助理经理一路升任经理、高级经理、总监、副总裁，我离开后成为接班人。

去年在他的婚礼上，我在证婚词中提到了他当年的文档，和那晚他给予我的精神力量。并把保留了九年的文档原件作为结婚礼物送给了他，令他和家人感慨不已。

这些年我试图像一个心理医生一样，保留我们公司每一个关键员工每年的评估和分析档案，为的是在做用人的决策时，能基于深刻理解每个人的基础上。

后来，我也曾经迷信高学历和有名气的或大公司出来的人，但发现高学历者往往只精于学习和认证，却不善于和人打交道，解决问题的能力也未必和学历及证书画等号。

有名气的大公司出来的员工，则常常是深度浸淫了原公司的文化，最大的问题是能否融入现在公司文化和价值体系。

我曾经招募了一个从顶级大公司出来的人担任我们公司的总监，进来之前，我做了背景调查，他之前的领导都告诫我此人不可用。

但我却做了错误决策，决定任用。现在想来，一是自负了，认为可能是他原来的上级领导力不足，我可以控制；二是受曹操的用人观的影响，唯一时之利是用；三是想试一试在团队的组合中，增加一些不同和丰富性。

结果此人的绩效一直不好，价值观严重背离公司，成了所有团队成员的对立面。他在公司的两年中，我每次长跑时除了思考如何解决这个难题，都要对自己正面心理暗示他的优点，好让我在第二天上班看到他时心情能保持阳光。

多年过后，我总结经验，发现除了分析和理解自己，也要透彻了解有关人的学问。无论是东方的麻衣神相、冰鉴，西方的性格、情商、心理分析，脸部、身体语言，FBI撒谎心理学等等，只要有机会接触，我总会花时间去深入研究一番，只求在用人的决策上，能提高成功率。

但无论是东方的直觉理性法，还是西方的科学理性法，都无法做到万全；当然，更多的时候是未必需要做到万全。

选人是一门深奥的学问，必须要终身学习。碰到问题怪猎头，并非好领导。